• 2005慧聪《中国行业资讯大全·家电行业卷》首发仪式隆重举行

        北京时间2005年10月20日上午,慧聪网家电行业频道在顺德展览中心的2005中国顺德国际家用电器博览会,隆重举办了2005《中国行业资讯大全 家电行业卷》(以下简称《大全》)首发仪式,并进行现场免费索阅,索阅现场异常火爆。

        慧聪网家电行业总经理喻治国、中国家电协会副秘书长陈钢以及《大全》的鼎立支持单位苏宁电器佛山公司的常务副总经理韩泉志出席了首发式。

        《大全》中真实地、客观地记录家电行业05-06年发展现状,并对未来发展趋势作了大胆的预测,是一本全面了解家电行业发展的精华之作。《大全》中厂家、商家信息丰富、详实;市场研究报告则着重于市场分析与渠道的建设,致力于为企业的决策提供有理有据的参考,指导经营;行业大事记对行业动态发展的把握同样值得关注;热点专题锁定行业关注点,提升行业信息深入度;营销案例则解析企业品牌、市场营销的成功案例助企业走向成功之路;而访谈栏目更是以专业的视角承载着企业的变革与创造所带来的市场繁荣。

        为了推动家电在国内区域市场的发展,促进合作伙伴的业务,慧聪网家电行业频道将于近期在全国范围内开展主题为“慧聪网家电行业频道05年大全中华行”的发行宣传活动。历时两个月,飞越中华大地,纵横神州十多个省,跨越东北、华北、华东、华中、西北、西南六个地区,足迹印遍哈尔滨、沈阳、石家庄、太原、临沂、南京、长沙、武汉、成都、郑州、温州、西安、兰州等十多个大城市,进行一次史无前例的巡回展示、宣传、推广活动,整体树立企业形象,提升家电大全品牌知名度,扩大各家电厂家产品销售网络,从根本上推动中国家电产业的发展。首期活动于11月启动,此活动将在全国范围的行业用户中产生积极深远的影响。...

      2005-11-02 10:44
  • 牌危机:“中国制造”贴牌到何时?

    贴牌危机:中国制造贴牌到何时?

    中国规模最大、出口成交最好的对外贸易交易会--第98届中国出口商品交易会(广交会)30日落下帷幕,在又一次收获丰硕成果的同时,面对越来越困难的外贸环境,关于自主品牌、贴牌生产的沉重话题,却成为中国制造商们心头一块大石。 
      广交会上十几万种商品几乎囊括了所有的中国出口商品。然而深入了解就会发现,尽管MADE IN CHINA在世界各个角落无处不在,却大多摇身一变成了耐克米奇维尼熊东芝等国际知名的品牌。广交会不仅是中国制造最集中的展示窗口,也强烈地提示着中国正在成为世界最大的加工车间。 
      很多企业都在努力摆脱给人做贴牌的处境,但显然这种努力目前来看成效并不明显,北京凯艺玩具有限责任公司副总经理廖文娟说,尽管该公司在中国玩具出口行业颇有名气,也注册了Kayee的国际商标,但在出口时只有5%是用自己的品牌。国外的进口商只希望中国提供足够低廉的商品,再贴上他们自己的牌子赚取丰厚的利润。” 
      不仅玩具,即使家用电器、电子信息产品等技术含量较高的出口商品,如春兰、美的、格兰仕、创佳等国内知名企业也在走贴牌为主的出口之路。 
      据广交会江苏交易团的调查,在广交会的成交定单中,有50%的成交采用贴牌加工方式,21%以自主品牌出口,其他29%的成交属无牌经营。江苏省外经贸厅估计,江苏还有上千家出口企业没有在境内外注册商标,从全省范围来看,以自主品牌出口比例低于10%。 
      今年6、7月份,欧盟相继宣布对中国劳保鞋和皮面皮鞋进行反倾销调查,涉案金额6.7亿美元,涉及中国1200多家企业和上百万人的就业,很可能成为继纺织品后中国另一个贸易摩擦的重灾区。专家指出,大量的贴牌生产是中国鞋招致反倾销的一大原因。 
      许多外贸型企业开始对贴牌生产的模式忐忑不安。一方面贴牌容易因为加工出口量大而遭遇国外的贸易壁垒,另一方面主动权不掌握在自己手中,在国际供应链中的地位极易受影响。如耐克由于越南工资水平低于中国,已在越南设立新厂,计划明年的生产量将可超过中国,越南将取代中国成为耐克最大的境外生产基地。 
      在广交会上,越来越多出口企业,特别是民营企业认识到品牌的重要性。以出口缝纫机闻名的浙江飞跃集团业务经理林敏说,要想在国际市场上争取主动,必须扩大自主品牌的影响力。这家年出口额超两亿美元的民营企业,经过多年的精心培育,目前出口产品全部使用自有的FeiyeYamata品牌。 
      在广交会上,最引人瞩目的是设在展馆醒目位置的品牌展区,商务部也推出了出口品牌战略,通过市场竞争扶持出口品牌企业;广交会也通过各交易团推荐评出500多家品牌参展企业,提供最好的展位,以最好的布展吸引外商。尽管有不少品牌目前仍然不能放弃贴牌生产,但都在千方百计扩大自主品牌的出口。江苏交易团的调查显示,不少企业认为有机会在一、二十年后挤身世界知名品牌之列。

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      2005-11-03 18:03
  • 装修前的准备工作

    装修前的准备工作

     

    一、             准备工具

     

    1、  一把卷尺(测量尺寸用)

    2、  一张房型图

    3、  一支笔(做记录)

    4、  一本小册子(记录建材价格)

    5、  一些表格(见各类附表)

    6、  最好能收集一份优秀的施工图

    二、             制定家庭方案

     

    1、家庭成员习惯喜好(附表1

    2、装修档次的选择:高档、中档、普通

    3、装修风格的选择:中式、欧式、日式等

    4家用电器、卫生洁具的选择

    5、建材选择:顶、地面、墙面、瓷砖等(见附表2

     

     

    三、             了解市场行情

     

    1、装潢公司   a:收集广告

    b:收集优秀装潢公司资料

    c:收集各类黑名单

    2、建材家具市场   a:收集各类市场地址 

                      b:将需要的了解的建材价格记录,并横向比较

                      c:家具风格要和装修风格相符

    3、朋友、亲戚、邻居、专家

                      a:跑一下朋友、亲戚、邻居的家,了解一下情况

                      b:跑一下新房周围在装修的人家

                      c:找一个专家咨询一下

                      d:去买一些装修方面的书阅读

     

     

    四、             整理资料

     

    将思绪和资料整理一下,应该知道自己要什么风格、价位的装修了,然后在装潢公司中选择3~4家就可以跑起来了。

     

     

    五、             设计前的洽谈和测量

     

    1、  你要带上所有的资料(上面讲的表格),平面图,现有房屋中要利用的家具(尺寸,最好有照片),电器等将会继续使用东西的资料。

    2、  与装潢公司业务员、设计师沟通(免费)

    A:了解公司的基本情况

    资质情况(等级如何,受过何种奖励,企业性质)

    信用度

    人员数量(设计师、管理人员、施工队)

    设计师水平:可要求对方提供一份详细的施工图与你现有的图纸比较

    B:看业务员素质

       好的业务员应该受过良好的培训,包括基本礼仪和专业知识,如果你发现这个业务员对自己公司都谈的模模乎乎,那也别指望这公司怎么样。

    C:看设计师水平

               很多广告上都把设计大师打上去,但当你要大师设计师,往往价高不可攀,所以你只能选择普通设计师,而这是非常关键的。

    (1)   设计师的年龄:并不是说年轻不好,但事实上刚出校门的设计师实在缺乏生活经验和施工经验,材料方面的知识也少的可怜,做出的图自然也好不到哪里,个人认为30岁左右的设计师最好,有经验,思维开拓。

    (2)   设计师的字:尽管现在都用AUTOCAD设计,对手绘图要求不高了。但我们可以这样想:设计师是美学倡导者,对美有着独特的认识,在学校里也学过绘画,如果他连自己的字都写不好,你能相信他的审美能力和学习能力吗?

    (3)   设计师的作品:看看这个设计师最近的作品,再比较一下

    (4)   对你家的一些设计见解:好的设计师一般先听后发表意见,他们能很快理解对方的要求和思路,在洽谈中常常能讲出一些自己的想法,能让客户感觉很对自己的思路而不是坚决自己的想法不做任何改动。

    D:实地测量

       一个工作认真仔细、有经验的设计师会把他认为的所有数据量下来。

      房间的长宽

      门洞的位置

      窗的大小及离地面的尺寸

      卫生间的上水、下水位置,马桶的坑距

      厨房烟道位置、煤气表、水表的位置

      入口大门的开启方向

      以及其它方面:如什么地方有梁及其尺寸

                    屋面是否斜屋顶

                    地面是否有高低落差

                    哪些墙可以打,哪些墙不可以打

     

     

    六、             签定设计合同

     

     

     

    七、             预算、材料审核

     

     

     

    八、             签定装修合同

     

    2001版的家装合同还是有不少问题的。

    虽然说客户可以选择自行洽谈付款方式,但事实上都采用另一种,这其中就出现了问题。

    1、  付款的数量和工程进度不符,进度慢而付款多,消费者难以从经济上控制施工队。

    2、  没有保修金,如何制约装潢公司。

    3、  合同中固然有保修一年的条款,但没有因违反这一款而采取的经济措施,关键时候给你拖上几天,你只能叫别人修。

    4、  业主未经许可自行入住意味着认可竣工,这一款是保护施工队的。因业主搬家急,且无专业的验收技术,让施工队可以逃避责任。

     

     

     

     

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      2005-11-09 14:24
  • 捷星模式—电子商务加直销

    目前,国内外很多直销企业都打出了电子商务+直销的牌子,但是什么是真正的电子商务,又如何与直销有效融合?很多企业不明白,很多直销商更不明白……

     

     

     

     

     

     

     

    本文以美国安达高公司旗下的捷星(Quixtar)电子商务网站为例,从现状、背景和发展状况等方面,为读者深度剖析这个已发展得较为成熟的多层次电子商务网站。

     

     

     

     

     

     

     

      也许,它目前的模式并不是电子商务+直销的最终形态,但至少可以给国内的直销企业和直销商一个思考。

     

     

     

     

     

     

     

      电子商务正在被越来越多的运用到直销领域,不过,这注定是一个艰巨的系统工程,也是一个漫长的改革过程。直销和电子商务的结合,到底应当从哪些方面进行切合,这既是这个结合体成功的基础,也是必须解决的问题。

     

     

     

     

     

     

     

      简单说来,直销电子商务化的过程中,有三大问题非常关键,分别是产品结构、培训模式和交易习惯:

     

     

     

     

     

     

     

      产品结构:单纯的几款保健品是很难获得成功的,产品的分类必须足够丰富、细致,可供消费者选择的产品数量必须足够多;

     

     

     

     

     

     

     

      培训模式:传统的成功学培训和潜能开发在电子商务中将不再是重点;

     

     

     

     

     

     

     

      交易习惯:消费者将以互联网消费文化为基础,而不再通过传统的家庭聚会或产品说明会来认购产品。

     

     

     

     

     

     

     

      如果上述三大问题无法得到解决,直销的电子商务化,将不可避免的成为一种标签,名不副实,沦落到一种非常尴尬的境地。

     

     

     

     

     

     

     

      本文以美国安达高公司在1999年所推出的捷星模式为案例,重点讲述上述三大问题。

     

     

     

     

     

     

     

      第一部分:捷星现状

     

     

     

     

     

     

     

      捷星于199991日正式运营,它是美国安达高公司的一家子公司。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星是以电子商务网站为交易平台,以多层次直销激励制度为纽带,将美国安利公司(Amway)在原美国和加拿大地区的直销商网络转移到新的交易平台。经过5年的发展,目前,捷星已经成为全球最大的保健品电子商务网站。20032004财年营业额为12亿美元。

     

     

     

     

     

     

     

      产品方面,总数量超过3万种,从营养食品到个人电脑,无所不含。其中包括安达高所属的另一家公司ABG(Access Business Group)生产研发的600种以上的安利产品,主要是纽崔莱营养食品、家居清洁用品、个人护理用品和美容护肤品。捷星网站所售的绝大多数商品,均为代理销售的其他企业的各类产品。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星目前在美国和加拿大较为流行。但由于安利庞大的国际销售网络的存在,捷星也已经渗透到世界各国。

     

     

     

     

     

     

     

      由于捷星结合了电子商务和多层次网络销售两大模式,因此,也可将捷星理解为以互联网为载体的多层次网络销售模式。

     

     

     

     

     

     

     

      短期内,捷星计划不可能大规模渗透到亚洲市场,在2003~2004财年的报表中,安利公司依然是安达高公司的主要财务来源,捷星仅占据20%左右的份额。安利的业务依然是安达高的重头戏,而此业务版块最好的市场全部在东亚、东南亚和东北亚地区:中国、日本、韩国和泰国。不过,值得注意的是,314日,安利的第57个市场在俄罗斯正式开业,这也意味着,安利依然在为传统的多层次网络销售开辟新的战场。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星计划,目前只是安达高在北美地区的业务模型。

     

     

     

     

     

     

     

      第二部分:安利与捷星

     

     

     

     

     

     

     

      安利和捷星同属美国安达高公司。

     

     

     

     

     

     

     

      安利成立于1959年,目前是全球多层次网络销售的领导者。捷星成立于1999年,目前已经成为全球最大的保健品电子商务网站,也是目前全球规模最大的多层次电子商务网站。

     

     

     

     

     

     

     

      在传统的多层次网络销售领域,安利的主要竞争对手包括玫琳(Marykey)、如新(Nuskin)、康宝莱(Hebolife)等,在中国则包括完美、新时代等。他们之间的竞争,主要是销售网络(IBO)的竞争,包括招募数量和零售额的竞争。

     

     

     

     

     

     

     

      在捷星计划中,捷星的主要竞争对手除了安利以外的直销企业之外,还包括了eBayaMazone等大型电子商务公司。长远来看(5年以后)eBay将成为捷星的主要竞争对手。目前,eBay在中国的全资子公司已经成为个人网上创业的领导者,并且已经于2004年顺利完成超过2亿美元的产权交易。

     

     

     

     

     

     

     

      有人说,捷星有可能会取代安利的位置,但是笔者认为,在中国,捷星想要完全取代安利将至少依赖于以下五个条件:

     

     

     

     

     

     

     

      * 安利市场开始大量萎缩,一发不可收拾

     

     

     

     

     

     

     

      * 安利直销商受到安达高公司相关的技术支持

     

     

     

     

     

     

     

      * 安达高公司正式将安利中国日用品有限公司更改为捷星中国公司

     

     

     

     

     

     

     

      * 中国政府放宽对多层次网络销售领域的自产自销的限制

     

     

     

     

     

     

     

      * 从安利到捷星能够作到网络的平稳过度

     

     

     

     

     

     

     

      由于目前安利和捷星之间还存在一定的竞争关系,因此,安利对捷星在中国的渗透持慎重态度。

     

     

     

     

     

     

     

      从安利到捷星,也表现出了安利公司顺应潮流,不沉溺于多层次直销领域的锐利洞察力和骇人的气魄。

     

     

     

     

     

     

     

      当然,捷星的出现,也是时代的产物。1999年正是新经济呼声一浪高过一浪的时期,互联网撼动资本的能力超过了以往任何一个时期的任何一个行业,捷星在这个时期出现,也很难说不是因为这股热潮。但就目前的表现而言,捷星将是一个成功的计划。捷星的最终发展方向上,升级安利只是第一步,当然,这也是极为漫长和艰难的一步。最终,捷星将建设成为一个全球性的互联网个人创业平台。和eBay相比,捷星将具有更多eBay所没有的优势。二者将在不同领域展开激烈竞争。

     

     

     

     

     

     

     

      第三部分:捷星模式

     

     

     

     

     

     

     

      捷星模式的组织结构图如下:

     

     

     

     

     

     

     

      在上面的结构图中,IBO是美国安利原北美地区的直销商,由安利转移到捷星后,他们的工作依然是推荐下级IBO和服务顾客。他们是捷星计划的核心部件之一。在激励制度无大的变化的前提下,他们依然从事推荐和销售工作,只是加入的手续和途径发生了新的变化。这是安达高在全球范围内保持较高销售额的核心力量之一。

     

     

     

     

     

     

     

      ABG则公司负责生产和研发安利产品,包括纽崔莱、雅姿等系列品牌,它的总部和安达高总部在一起。这是安利在全球市场保持高额利润的源泉。

     

     

     

     

     

     

     

      配送公司-捷通,则承担捷星的物流配送工作。

     

     

     

     

     

     

     

      供货商则包括了飞利浦、索尼等全球知名品牌,他们负责为捷星提供优质产品,使得产品库得到优化。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星模式的时代背景

     

     

     

     

     

     

     

      上个世纪90年代以来,全球商业领域发生了巨大变化。计算机被广泛的运用到各个领域,尤其是被广泛的运用到家庭之后,人们的工作和生活方式更是发生了巨大变化。全球的生活节奏都因此而加快。比如,人们传统的求职方式,恋爱方式都发生了巨大变化。信息技术更改变了人们的思维方式,人与人之间的交流,逐渐由过去的邻居、朋友、同学关系转向陌生人。人们运用文字、图片交流的数据量超过了面对面的语言交流。

     

     

     

     

     

     

     

      在美国,越来越多的人开始在家工作,SOHO的工作方式被人们接受。尤其是在90年代后期,人们热衷互联网,运用互联网,就好比中国人热衷电话,而逐渐抛弃传统的书信。

     

     

     

     

     

     

     

      在个人创业方面,也因为互联网的出现,有了更多更好的选择。比如,eBay为大多数美国人提供了新的平台,1995年到2004年,全美有超过30万人通过eBay实现了年收入10万美元以上的目标。不仅如此,aMazoneYahooAOL也改变了大多数美国人的销售模式,网上购物、娱乐让美国人感到互联网的确势不可挡,甚至,AOL收购了时代华纳集团,这些都是在上个世纪90年代末和本世纪初出现的巨变。

     

     

     

     

     

     

     

      所有企业的产品必须寻求新的销售方式、寻求新的平台。否则,将难以适应这些变化。

     

     

     

     

     

     

     

      要找到一个长久的新出路,惟有选择顺应时代潮流。一是去掉原有的人们已经厌倦的文化,二是建立一个新的大多数人正在主动接受的载体。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星成为自然的选择。人们喜欢接受在网上购物这一方便、快捷的方式。

     

     

     

     

     

     

     

      在个人创业方面,捷星选择eBay模式并基于直销的激励模式,一方面可以将原有资源充分利用,另一方面也保证了捷星创业模式的独特性,和eBay等松散型创业模式区别开来

     

     

     

     

     

     

     

      捷星的产品

     

     

     

     

     

     

     

      目前,捷星产品已达到3万种,由于捷星主要适用于北美地区,因此,产品也较为美国化,从安利传统的营养食品、美容护肤品、家居清洁用品、个人护理品和厨房用具外,捷星代理了大量的其他类产品,包括:电脑、图书、音像制品、玩具和礼品等。可以说,从捷星的产品来看,它更像是一个超级市场。

     

     

     

     

     

     

     

      不过,在IBO看来,最赚钱的产品,依然是安利所销售的产品,例如纽崔莱营养食品和雅姿美容化妆品。

     

     

     

     

     

     

     

      在捷星众多的产品类别里边,有一个趋势,那就是产品的透明度越来越高,这就意味着在价格上有了比较,比如个人电脑,比如图书,比如家用电器,这些产品,在价格上不可能比其他地方高多少。在这种情况下,捷星的大多数产品只能通过薄利多销的方式获利。

     

     

     

     

     

     

     

      也正是由于这种特点,捷星已经越来越接近于主流零售模式,对传统的多层次直销出身的捷星而言,这算是一个极大的突破。如果能够进一步和主流电子商务模式相结合,捷星将改变多层次直销的命运。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星的奖金制度和培训

     

     

     

     

     

     

     

      捷星的奖金制度就是安利原来的奖金制度,并没有采用新的奖金制度,捷星计划也并不是安利改革奖金制度的一个借口或理由。由于安利奖金制度较为简单透明,因此,捷星的奖金制度也具有同样的特点。

     

     

     

     

     

     

     

      至于培训方面,捷星已开始寻求突破。目前,捷星的培训主要通过互联网进行,培训途径包括BlogBBS、网站、电子邮件和IM软件等。总之,捷星的培训模式更多的采用了高科技手段,朝新的方向引导。

     

     

     

     

     

     

     

      捷星的产品研发

     

     

     

     

     

     

     

      由于捷星是安达高新的营销渠道,因此,捷星的产品研发也主要建立在安达高的产品研发基础之上。

     

     

     

     

     

     

     

      目前,安达高集团主要有三大业务版块,分别由三家公司构成,即:安利公司、捷星公司和ABG。其中,安利公司就是我们目前所看到的安利,捷星公司是北美地区的安利模式,而ABG则是负责纽崔莱、雅姿和安利其他产品生产研发的独立企业,它主要为安利公司和捷星公司提供产品。因此,捷星的产品研发是独立的,有ABG公司承担。

     

     

     

     

     

     

     

      ABG已经完全整合了纽崔莱和雅姿这两个被安利先后收购的品牌,应当说,这种整合在保留了纽崔莱和雅姿品牌及技术核心的同时,也为产品的对外输出作了铺垫,不排除安利或捷星在将来若干年以后一旦不能顺应时代潮流,安达高主要作为一个保健品或化妆品供应商角色(而不再是销售商)的转变,就成为了可能。

     

     

     

     

     

     

     

    在中国,捷星模式值得我们思考探索。

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      2005-11-07 12:18
  • 基于企业战略的薪酬体系设计实例(上)

    基于企业战略的薪酬体系设计实例(上)

     

    现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段,至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励,以提升员工能力和业绩,最终促进企业经营业绩成长、战略实现,一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医,回避即不能解决问题,也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题,勇于探索,东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上,探索出一定的实践经验,并以康贝思(公司名字纯属虚构、切务对号入座)公司为例,通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。

    康贝思公司成长之痛

     

        康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来,公司抓住市场机遇,以高科技为先导,高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺,严格按照质量标准组织生产,通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展,公司现有员工1000多人,总资产8亿元,净资产3亿元,年销售额达到10多亿元。

     

        近年来,由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制,以及不断变化的、多样性的客户需求等因素,康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此,进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量;不断优化和培植我们的员工队伍,伴随公司的发展不断成长;在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神,以使我们在竞争中处于优势;以我们的产品和服务,使我们的客户享受美好生活。基于公司远景,重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格,为我们的客户提供最优的产品和服务;超越同比市场增长,在5年内使公司市场份额进入行业前三名,以使公司股东和员工获得合理回报;在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神,为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来,公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响,康贝思公司和当前大多数企业一样,也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施,以期提升企业的经营业绩。然而,迄今为止,令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

        最后,公司在内部进行了一次员工民意调查,调查结果清晰的反映出几个主要问题:除了高层外,员工大多不清楚公司远景和战略,更不知公司如何有效实施战略,以及公司战略和自己有什么关系;公司在实施变革后,员工工作责任发生变化,但薪酬还是老样子;员工薪酬的升降只以职务等级说话;员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定,但绩效考核既没有显示与公司战略的联结又缺乏相应的客观标准,基本上全由上级说了算等。虽然,调查结果不能令管理层满意,可管理层非常高兴看到了问题所在,这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。

     

    探“薪”究源,公司薪酬现状分析

     

        康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的,公司薪酬项目主要包括三部分:基本工资、绩效工资和福利;这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系,主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等,按此方法将所有岗位划分为12个等级,一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。康贝思公司薪酬的详细情况见下表:

     

        通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理,绘制出康贝思公司的薪酬曲线,并进行分析如下:

     

    1、薪酬项目组合分析。

     

         康贝思公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成,所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例,没有反映出不同岗位(职务)对企业经营业绩产生的影响;这样的分布对于所有员工来讲,即使其绩效考核位于最末位,也能得到其对应工资(基本工资和绩效)总额的95%以上,绩效工资部分对员工已经失去了激励作用;而且,基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的,使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景,也难以体会到企业成长给他们带来的好处。

     

            由于公司目前正处于变革时期,要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等,但在公司薪酬组合项目中没有得到体现,使员工看不到自己付出能够得到何种收益。

     

    2、薪酬结构分析

     

         薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平,并且提供确认员工个人贡献的办法,其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。

     

        薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析,康贝思公司的薪酬具有以下特点:

     

       1)内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的,没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求,使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。

     

       2)外部公平性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初,没有考虑外部同行业的薪酬水平现状,从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平,而其他人员,如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平,这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。

     

       3)个人公平。康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资,主要集中对生产和销售人员的考核,考核是由员工的直接上级进行,人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行,以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级:一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职),其相应等级的考核系数为1.10.90.7;并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%60%30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核,中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统,在员工中造成一种不公平感;而且员工的绩效工资所占比例很小,考核结果受主观因素影响比较多,绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等,以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。

     

        薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中,能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求,从这方面分析,康贝思公司的薪酬具有以下特点:

     

       1)康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等,一等对应一级,在薪酬实际运行中缺乏灵活性;难于使薪酬随着员工的业绩和能力,以及岗位调整等进行动态变化,如:业绩或能力提升薪酬缺乏弹性,即没有上升空间;绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。

     

       2)薪酬等级的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中,反映出不同岗位在薪酬中的差异,但是薪酬的每一次晋升的比例比较大,达到25%,薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整,则会产生内部不公平;而随着岗位、业绩和能力调整,则很容易就达到外部市场薪酬水平高端,而过高增加公司成本;从而使公司薪酬级差陷入两难困境。

     

    3、特别奖励分析。

     

         康贝思公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估,以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励,自实施以来,最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另公司总经理为了调动员工的积极性,在薪酬之外实施了总经理奖励制度,由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励,奖励方式是以现金进行,额度为200元至1000元不等,其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。

     

        特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励,以在员工中产生示范作用,但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围,其本身不具有广泛性,只有极少数员工才能享有;因此,激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响,大多数员工认为不可得,而很少去关注它,从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。

     

    4、加薪的标准分析

     

         康贝思公司工资等级是依管理职务建立的,使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升,一旦员工职务上得不到升级,其工资水平基本上不会发生变化,除非公司进行员工工资普调。实际上,公司在前几年由于效率很好,也曾对全员工资进行过一次普调。

     

            由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关,而不是以岗位贡献与员工能力提升,使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限,只有极少数员工才有机会获得薪酬增加,即使是内部岗位调整,如果职务等级没有提高,薪酬也得不到增加。因此,员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职,追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难于获得加薪机会,加上外部薪酬水平的变化,造成公司在吸引人才方面陷入困难,而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

     

    5、薪酬晋升的通道分析。

     

        从康贝思薪酬结构分析中,我们可以看出,不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开,作为公司目前及未来的企业人员规模,公司高、中、低层管理岗不会太多,而专业技术(研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等)类岗位将不断增加,因此,就目前的薪酬晋升路线,还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。

     

       总之,康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配,公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系,薪酬与职务等级体系匹配,薪酬与晋升相挂钩,晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此,薪酬关注的是企业内部的等级或地位,再由于对员工的评价来源于其上级,从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。

     

        现在,康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩,必须将目光转向其外部客户,关注客户的需求、变化和想法,就要求企业改变其经营战略和经营方式,转变员工工作行为关注对象,不断增强能力,提高绩效,以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。(待续)

     

     

    作者:东方大成管理咨询总监 刘大东  联系电话:075583474860,网站:

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      2005-11-15 09:14
  • 国外汽车设计机构抢滩上海 我们又落后了?

    国外汽车设计机构在上海已经快完成跑马圈地的第一轮“抢滩之战”,进入第二轮的“市场之战”。如果说日产上海设计室在沪成立只是发出一个厂商产品战略企图信号的话,那么,上海汽车设计市场悄然形成不啻为中国汽车业提了一个醒,我们将来拿什么跟人家竞争?

      谁也不会想到日产会在上海设立汽车设计室,说得具体一点,就是汽车造型设计室。
    地点选在上海市中心最繁华的地段,南京西路商业街上。尽管租的是面积不大的高档写字楼,但进出就在引领时尚潮流的梅龙镇广场,这里每天人流如织,是一块最能感知购物动态和消费信息的窗口。

      显然,这是一块并不适宜从事汽车设计的地方。先前国内外设计机构落户上海,一般择址都在郊外,如泛亚技术中心就设在地处偏僻的金桥,中资设计公司的同济同捷就更远,设计基地却在南汇,新近来沪的其它设计机构都设在远郊。那么,日产汽车设计室为何选在上海的闹市中心,这与落户广州日产汽车技术中心又是怎样的关系?

      其实这些疑问只是表象。抢摊上海不只是日产一家。事实上上海已是国外设计公司和跨国公司(派出设计机构)扎堆的重镇,明显带有汽车竞争的第二特征和战略企图。对此,记者借日产上海设计室成立之际专访了日产汽车公司常务兼首席设计师中村史郎先生。

      消费是设计的前提

      日产素有“产品第一主义”之称。这不仅是戈恩·卡洛斯经常挂在嘴上念的经,而且也是日产员工引以为得意之处。在日产三年复兴计划中,其中立下汗马功劳的就是密集型的新产品推出,种类之多竟达到65个车型,几乎覆盖了所有的细分市场,全面出击,涉及到126个国家和地区的销售。同样,日产在中国也开始发力。在一年之内先是由天籁一炮走红,而后是颐达,再是骐达。先后推出三款新品,在后来者中动作很大,市场关注度一下子高了起来。此外,在华增资,扩产,又设立研发中心等,日产在诸多跨国公司的表现中已显现出在产品上的话语权。 在此背景下,以市场差异化切入市场尝到甜头的东风日产又祭起了“产品策略”大旗,其支撑点无不来自于汽车设计在做后盾。现在,开始由幕后走到了前台。

      “汽车是成熟的产品,在现代消费中人们消费的汽车不是代步工具而是生活。”中村史郎的观点非常明确,汽车竞争实质是设计,那种注重“功能主义”的时代已经过时。他举例说,在一个商品过剩的时代里,消费者在购物时,首先考虑的是审美,是以要找到与自己生活方式和理念相符合的商品为首要目的,而不是先想到功能视为第一需求(在产品同质化的前提下),“符号”消费正折射出物欲横流,光怪陆离的醒目标签。

      汽车是工业设计的典型产物。源于西方的工业设计传自日本仅有40年左右的历史。不过,在家电和汽车方面日本已经走在世界的前面,赶上了“消费革命”的浪潮,把握了工业设计的先机,并在其中扮演了重要的角色,使日本经济迅速崛起。其动力就是将设计转化为生产力。我们看到日本的家用电器席卷国际市场,以新颖廉价击败了竞争对手,在大众消费市场中频频获胜。同样,在中国也随处可见日本家电,渗透到各个角落,无处不在把设计当作“商品”在卖。今天的日本汽车也是这样,大有步20年前家电的后尘之势。

      仿佛是历史的轮回。十多年前,记者曾陪同一位日本设计师参观南京路时,他幽默地对记者说,“这里的天空都飘着钱。”在这位设计师眼里,当时的上海没有设计。无论从户外广告,还是橱窗里陈列的商品都缺乏有创意的设计。就像发现非洲人不穿鞋一样的惊喜,稍动“设计”的脑筋就能生财。事隔多年这一幕又重现了。中村史郎对记者说,选择上海就是想获得中国消费前沿的第一手情报。他说得很直白,现在的上海设计室只是一个为日本设计中心提供针对中国市场产品设计的情报信息部门,还不具备产品意义上的设计能力。由于同属东方分化,生活方式也有类似,说实在的,为中国设计新车型成本并不高,按日本原有的车型稍加改进就完全能进入中国市场。其关键就是对消费信息的正确把握。此外,上海汽车设计室的另外一个功能就是协调在中国设计供应商的工作。也就是说,日产将会充分利用当地现有的设计资源为合资企业服务。这又可以大量降低开发费用。至于今后是否设立类似于开发型的设计机构(中心),中村史郎明确表示,这要看业务的发展。据介绍,目前日产在美国、欧洲、台湾包括本土在内共有7个独立的汽车设计中心。他说上海的汽车设计室与广州设立的日产技术中心是完全不同的概念,担负着不同的功能。前者是以车身造型设计为主,后者是以工程设计为主。

      从某种意义上说,这是否也是一种市场竞争?

      “智者造物”。中村史郎不回避这一事实,他说,好产品才能造就市场。他用在东西方从事设计的经验精炼地概括为一句话:“设计创造消费”。他认为,要为中国设计汽车只有像上海这样的城市才能找到创造消费的设计灵感。

      汽车原创在欧洲

      长期以来,日本车给人有类似的感觉,一眼就能辨别出来。时尚、温馨、省油、耐用。从市场的角度看非常商品化,就设计而言,又十分中庸,很适合功利性消费的需求。在中国消费者的印象中,日本车就像日本的家电“投机所好”,在满足功能的前提下,一般注重使用的细节,使你无法挑剔。但要满足超值期望那就近乎奢望。

      在采访中村史郎之前,他已有四次来中国的经历,对上述信息略有所闻,不过他在回答记者重复提问时还是强调了日产与日本车的区别,阐述了日产的DNA。他说,尽管日本车有其共同的特征,但它在个性上区别还是很突出,可以用6个字来概括,即“简洁、广博、精致”。他解释简洁就是表达简约而自然(指象征性);广博是具备动感和坚实(指性能);精致则要求精准和含蓄(指严谨和多样性)。这就把传承历史和现代需求有机地融为一体,易于辨识,构建起与品牌的互动和支撑的桥梁。如SUV和皮卡的前脸都是用V字型作为不变的“符号”,强化品牌记忆。再如,天籁的造型就是充分体现了上述六个字的设计准则。在设计的创意上用“宾至如归”的“家”的概念来包装“行走机器”,则赋予了驾乘文化中的时尚元素,注入了汽车与人,“天人合一”的自然和谐法则,提升了东方文化特有的含蓄之美。在造型上改变了以往高档车威仪有余而温馨缺失的亲和力,揉进了别致的流行符号,又不失为贵族气息,却带有雅致的格调。后来市场证明,天籁的成功就在于拉近了年轻高档车消费群体的距离,引起了包括设计界在内的市场人士的共鸣。

      记者曾就天籁的设计写过有关日本汽车原创设计的文章,认为天籁在这方面有所突破的地方可圈可点,但决不是经典,而是过于迁就消费欲念,牺牲了自己的主张,得到的是还是廉价的掌声。对于笔者的看法,中村史郎从汽车设计历史和商业设计两个角度说,汽车的原创设计还是在欧洲,作为应用技术的汽车在经历了100多年发展和研究可以说是日臻完善,达到了登峰造极的地步。然而,赋予汽车消费增值设计还远没有穷尽,天地之宽,超乎想象,尤其在中国,汽车设计还刚开始起步。

      在中村史郎看来,汽车设计是增加汽车附加值的手段,亦是一种核心竞争力。在日产,汽车设计技术被当作“想象力工厂”,是企业的摇钱树。目的很明确,在设计创造消费理念的驱动下,却以提供一种生活方式的名义在征服消费者,并挖掘出不同消费欲念将其转化为商品甚至是一种稀缺的精神追求等,欲予诱惑。

      其实,汽车同任何“消费平台”一样,在当下正成为商业设计角逐的主战场,是产品竞争的第二特性,市场战略企图的推进器。

      设计核心要素是文化

      “设计竞争是文化竞争。”

      中村史郎说,汽车设计到最后还是归结为文化的设计,没有文化的设计是没有含金量的设计。今天我们之所以要在世界汽车消费成熟的市场(国家和地区)设立设计中心实际上都是为了了解文化习俗和消费方式,这些都与文化和理念分不开。他说,按照西方的观点,一个设计师必须了解市场,要有商业脑袋,又要有艺术家的气质,懂得生活的专家型“通才”,这样才能设计出顺应生活需求,引领潮流具有前瞻性的产品。

      把汽车演绎为时尚文化或一个时代的消费符号这都需要对不同时期的消费结构、方式、背景有所了解。 对日产来说,把握这些信息和动态这对开发新产品是不可或缺的重要环节。中村史郎说,从比较优势来看,把设计室选在上海很大程度上是表明了日产对中国市场的重视,加大了针对中国市场产品开发的力度,亦是全球市场战略的重新调整。毋庸置疑,目前在中国的跨国公司的竞争已由技术为特征的产品竞争过度到以品牌为特征的设计竞争,既有过去产品输入方式的生产转变为以设计输入方式的生产,这就使得国内市场国际化的现象又呈现出隐藏在产品后面的软技术竞争在暗自角力。在这方面中村史郎说,与欧美企业比较日产占了地缘文化的优势,但这并不是说可以高枕无忧了,而恰恰需要加倍努力才能走在同行的前面。

      近年来,汽车设计公司纷纷进军上海,日产业也不甘示弱,积极跟进。业内人士注意到,与其它独立设计公司不同的是,日产目前在上海设立的设计室还只是一个汽车设计情报机构,旨在对市场的探营,尚不是真正意义上的汽车设计机构,不过它所传递的信息值得关注,预示中国市场的产品竞争时代正在向设计竞争时代转变,种种迹象表明汽车竞争已经回避不了设计竞争的不争事实。就在国内还在争论是否自主开发问题时,国外汽车设计机构在上海已经快完成跑马圈地的第一轮“抢滩战”,进入第二轮的“市场战”。如果说日产上海设计室在沪成立只是发出一个厂商产品战略企图信号的话,那么,上海汽车设计市场悄然形成不啻为中国汽车业提了一个醒,我们将来拿什么跟人家竞争?

      在采访完中村史郎后记者不得不提到工业设计这样一个概念。如果我们细心地关照一下历史就不难发现,其实汽车设计与工业设计是有着密不可分的关系。工业设计源于欧洲,至今已有150年的历史,传至日本才40年,韩国30年(包括台湾地区),中国20年,这正好对应了汽车设计技术的递次转移,形成了产品差距。也就是说,没有工业设计为基础的汽车设计而一味地谈论汽车设计,甚至自主开发,显然还是底气不足,实际上这既是当下中国汽车业的硬伤,也是整个商品设计中的弱项,看来这不能不与工业设计的发展水平有关。

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      2005-11-16 17:02
  • 中集高成长故事没有结束

    中集集团的历史是辉煌的,1980年成立,1996年起,公司干货箱已经连续10年保持世界第一;1996年公司开始生产冷藏箱,2002年冷藏箱产量跃居第一。也就是说中集集团成长为全球第一的集装箱企业仅用了15年的时间。公司处于周期性波动非常大的航运行业,但公司业绩20多年来保持了持续增长。到2005年第三季中集集团主营业务收入256.73亿元,列沪深两市第十一名;实现净利润26.50亿元,列沪深两市第七名。其中净利润在国内所有制造业A股上市公司中排名第一。过去15年公司复合增长率超过了30%,成为中国证券市场典型的蓝筹。


       


       

      中国证券市场的一个特例


       
     


       
      一个做了十多年投资的基金经理说到一个观点,他认为中国的上市公司大部分都依赖政府政策,当政策有利于行业发展时,这个行业内非常差的公司可能变成好公司,但好公司很难维持或保持持续增长。他认为“中国的土壤上(体制),很难长出参天大树”。他列举了东方锅炉、石油济柴、长安汽车等公司从亏损或亏损边缘成长为好公司的故事;同时也列举了四川长虹从每股收益2.97元到巨额亏损,以及钢铁企业和汽车企业2004年到2005年的利润变化过程。他认为中国企业的业绩很少是经营者自身的能力,更多的是政府政策影响。所以,他说“与其等待从每股1元变成2元的公司,还不如寻找从亏损可能变成0.5元的公司”,因为前者的机会远远小于后者,而每股1元的公司可能马上就变成了0.5元。我仔细翻阅了一些中国证券市场的历史,尽管中国经济实现了持续稳定的增长,但业绩持续上涨的公司真的是凤毛麟角。觉得他的经验真的非常有道理,非常值得借鉴。不过如果早些年用这个经验可能会错过中集的投资机会,1994年上市之初中集的每股收益为1.05元,到2004年,如果按照原股本公司每股收益变成26.84元。这应该是中国证券市场上的一个特例。


       
       我国经济快速发展阶段很多行业都得到快速增长的机会,我们固然应该去分享我国经济和行业快速增长带来的成长机会。但面对行业竞争和可能出现的调整能否战胜竞争对手、克服行业低迷的压力,并从中分化出来,以自身核心竞争力保持持续发展的公司可能更具备长期发展的潜力。中集集团经历了全球集装箱的激烈竞争,公司已经不再是一个纯粹依赖政策引导下行业波动来获取增长的公司,而是一家实现了现代企业治理的国际化企业,是在公司成本管理和收购兼并上获得丰富经验的企业,其在集装箱领域中获得的经验可以在相关制造业中继续推广,并将形成以资本为纽带的快速扩张的发展趋势。


       
       我曾经跟中国工程机械行业协会和行业内几家较大的工程机械上市公司高管讨论工程机械行业整合的问题,行业协会和企业高管几乎得出同样的结论:工程机械国内企业间的整合难度非常大,主要原因是国内企业之间协调成本太高,所以,国内企业宁愿被国外企业收购,也不愿实行内部整合。而我们看到中集集团在收购兼并及收购以后的整合能力上已经具有国内一般企业望尘莫及的效率,到目前为止公司共收购了14家集装箱厂和6家车辆厂,除近期收购的考格尔还在投入整合期以外,其他工厂基本上都实现了盈利,没有一家对公司形成拖累。


       
       近期在《中国经济时报》上有一篇文章透露,深圳证交所最新一份研究报告对上市公司股权比例与经营绩效之间的关系研究表明,“上市公司第一大股东持股比例与公司经营绩效呈正向关系。第一大股东持股比例越高,公司业绩越好。上市公司股权制衡指标与经营业绩呈负向关系。前几大股东持股比例越接近,公司绩效越差。”“建立前几大股东持股相当的股权结构,不但没有起到改善公司经营绩效的效果,反而使公司的经营业绩恶化。”这里中集集团可能又是一个特例,公司两大股东持股比例都为16.23%,第三季度每股收益1.31元,同比增长48%,每股指标列沪深两市第三名。


       
       其实,诚如报告得出的结论,一般公司之所以出现这种与美国公众公司股权高度分散效益相反的结果,主要是国内大部分上市公司都没有解决好管理层激励和建设职业经理人队伍问题,大股东之间的磨合可能成为内耗。而中集集团之所以成为特例很大程度是公司建立了科学的公司治理结构,并培养了一批具有国际视野的职业经理人队伍。公司管理层执行董事会的决策,经营效率非常高。


       
     


       
      高额利润惹火烧身也储备能量


       
     


       
      中集集团曾经打败韩国现代和进道等集装箱行业的强劲对手,成为集装箱行业的龙头企业,并在2004年和2005年迎来了世界航运业和集装箱需求的高峰。公司利润从6.83亿元上升到2004年的23.89亿元、2005年的30亿元(预测),毛利率从2003年的13.77%上升到2004年的17%。和其他企业一样,产品赚钱较容易时一定会吸引新的资金进入。2004年胜狮、新华昌纷纷宣布扩产,中海、马士基也宣布进入干货集装箱行业,按照目前业内这些企业的投产规划,2005年新设或规划建设标准干货集装箱工厂到2007年全部达产后最高生产能力将达到580万TEU,而集装箱需求又因为世界经济增速放缓而变得更加平稳,显然中集又一次面临行业内过度竞争。


       
       一般情况下,行业景气时,企业都能赚钱,但在行业进入调整时企业就会出现分化,因此,在行业处于高度竞争时,一些具有资金实力和研发能力的企业甚至希望借助行业调整来实现整合,而实力较差的企业在行业比较低迷时可能会难以生存,甚至部分企业退出市场。国家“十一五”发展规划提出改变经济增长方式,这意味着对集装箱、造船等企业将提出更高的要求,需要在环保和职工安全上投入更高的成本。目前公司新建太仓和临港基地对具有环保隐患的上海远东厂实现替代,足见公司对行业未来发展方向的理解和把握。因此,近期我们认为新增产能给中集带来了一定的压力,但短期内,他们还没有能力和中集形成抗衡。


       
       公司在行业景气时赚到的超额利润带来的负面影响,是市场对需求的预期过高、同行眼红和下游抵触的情绪,目前我们已经看到同行扩张和下游进入集装箱行业带来的产能过剩的风险。不过,作为发展中的制造企业在延伸产业链时需要大量的现金流。中集集团从2003年起延伸现代运输装备产业链,进入专用车辆和罐式储运设备行业,以公司集装箱发展的经验来看,公司将主要采取收购兼并的手段来进行快速扩张,目前已经收购了美国HPA MONON CORPORATION,国内的华骏、通华、圣达因和考格尔等公司,成为国内最大的半挂车生产企业。预计公司在全球的收购兼并还将继续,到2005年第三季度公司有息负债进一步降低,短期借款仅14.8亿元,资产负债率降到44.65%,经营活动现金流达到32亿元,应收帐款和存货比例下降,财务状况和现金流良好,内部环境非常有利于公司实施产业链延伸的战略。


       
       因此我们认为,2004年和2005年上半年公司把握了集装箱行业转折性的历史机遇,为未来公司完善交通运输产业链奠定了良好的基础,公司已经不再是一个单纯的干货箱生产企业,目前公司车辆业务、罐式储运设备及特种集装箱均表现出良好的增长势头。公司前三季度干货箱较上年同期下降了2.22%,但冷藏集装箱和特种集装箱销量分别达到5.51万TEU和6.40万TEU,分别比上年同期增长11.76%和53.11%。半挂车销售达到31亿元,同比增长了193.78%。同时,公司也为提高集装箱行业环保基础和安全基础以及公司产品升级换代储备了足够的能量。


       
       从一个相对较长的历史来看,公司目前正处于从一个台阶跨入另一个台阶的发展阶段,而公司已经为上新的台阶打下了非常坚实的基础。公司集装箱制造为未来现代交通运输装备制造积累了足够的原始资本和稳固的供应商体系,包括人力资源、土地资源、金融支持和政府资源等。无论是在体制上、管理能力上、还是在生产要素上,公司基本上都具备了快速扩张的条件,因此我们认为中集成长的故事还会延续。


       
     


       
      中集成长继续讲述“中国制造”的故事


       
     


       
      世界经济一体化带来的全球资源配置与全球分工为“中国制造”创造了良好的机会和广阔的市场空间,“中国制造”不仅带来了本国经济的快速发展,同时也成为世界经济增长的重要动力。较低的劳动力成本和较高的工人素质使得全球制造基地不断向中国转移,纺织品、玩具、家用电器、集装箱、手机、汽车、工程机械、船舶、机床……等大量的货物从中国发往全世界,这种趋势还在延续。


       
       中集集团是上一世纪改革开放初期进入集装箱行业的,公司选择集装箱这个行业,不仅分享到世界集装箱制造基地转移带来的商业机会,同时享受到在全球制造基地转移过程中大量的货物运输带来的集装箱需求增长机会,中集在“中国制造”的商业机会中占据“制造”和“需求”两个重要的环节。目前,公司产品正在从海上向陆地延伸,继续演绎“中国制造”的投资故事。


       
       在2003年以前,中集集团收购兼并的重点是形成集装箱生产基地的布点,2004年以来,公司在以集装箱为核心的三大产品上构建了更加完整的产业链:包括集装箱、专用车辆和罐式储运设备三大产业。目前,公司在国内已形成泛珠江三角洲地区、长江三角洲地区、环渤海地区三大业务基地,包括主要沿海港口、中心城市和交通枢纽。在海外已经建立美国的车辆生产基地。国内三大业务基地均包括集装箱、物流车辆方面的多种产品单元,在投资、采购、生产、成本、技术研发等方面充分实现资源共享、战略协同和效益提升。


       
       公司已经明确的全球化发展战略,以“中国制造”为依托的全球化运作体系,并开始启动车辆业务的全球发展战略,实现美国工厂零部件国产化,充分利用中国制造业的成本优势,迅速提升美国工厂的效率。预计今年公司车辆销售达到5万台,其中出口超过3万台,全年销售金额40亿元左右。而随着公司收购兼并的进一步深化和出口增长,预计2005年公司车辆业务和罐式储运设备销售收入将接近100亿元。


       
       公司集装箱已经占到全球市场的50%以上,目前进入的半挂车市场3.8倍于集装箱,全球销售金额达到1120亿元,全球罐式储运设备超过66亿元的销售额,全球登机桥市场超过12亿元,且每个市场都呈逐年增长的趋势,特种箱、冷藏箱、托盘箱等都处于快速增长。目前公司在新的领域全球市场份额都还很低,通过收购兼并公司将实现快速成长,中集集团“中国制造”的成长故事还在延续。


       
     

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      2005-11-17 12:40
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